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  企业的设备故障率非常高，设备修东西的人处于设备抢修的“救火”状态，还有许多设备处于停机待修状态。经过现场调研，发现操作工对设备点检保养做得很不到位，企业要加强设备点检保养的管理。

  与企业管理层沟通并达成一致，企业要马上采取行动加强设备点检管理，安排企业的设备部负责这项工作：编制设备点检作业手册、对操作工组织培训并监督执行。半个月过去了，设备部经理向企业管理层汇报说工作已经落实到位了，还带着培训记录及操作工填写的设备点检卡作为证明，培训记录很全、点检卡填的很全，管理层对设备部经理的工作很满意。

  作为一名为企业服务多年的咨询顾问，凭我多年积累的经验，我判断设备部的“高效”工作一定会有问题，提出与管理层一起到现场验证一下。我在现场随机抽了一名操作工，设备点检表填得很全、很认真，我让操作工按照点检表的检查顺序现场演示一遍，结果是操作工竟然找不到第一项点检部位，还是旁边的维修工帮他找到的，第五、七项点检部位不正常，但点检表填写的是正常。陪同检查的设备部经理主动提出自己的工作存在严重问题，不需要再继续检查了。

  这样的案例在我辅导的大量企业里不是个例，很有普遍性。生产现场的设备、工艺、质量、成本、安全等都存在类似的问题。企业管理层很重视，大会小会都在强调抓好现场的重要性，企业的中层干部也表现得很重视，上面再怎么强调，到生产一线操作工都是基本没有改变。

  我的建议是企业管理层要带头贯彻现场主义，亲自到现场抓改善。现场主义包含三个层面内容：

  一是企业管理层要多到现场；企业管理层多到现场有三个好处，1、消除官僚主义。许多企业管理层把主要精力放在办公室、会议室，不屑于再去现场，某一种意义上，这是一种官僚主义；2、鼓舞一线员工士气，企业管理层亲临一线，可以让一线员工感受到公司对他们的重视，提升一线、了解现场一手信息。若企业管理层一直呆在办公的地方内看文件、看报表，许多弄虚作假行为都不能识别出来。

  二是以身作则积极发现现场问题；若无法察觉缺陷，那么就无法获取相应的改善机会。丰田公司有一项潜规则，即“不提拔在现场走直线的人”。在现场走直线，走马观花，无法发现现场的问题。企业管理层要实际做到深入一线，切实发现现场存在的问题。

  三是遵循三现主义，三现主义指“现场、现物、现实”这六个字。三现主义即问题出现后，第一时间先去现场，看现物，依据现实做出决策。许多优秀的企业管理者都是通过现场会来处理问题的。

  很多时候，大家要认识到“知道”并不代表 “做到”，如果对现场不了解，那么原本能够做成功的事情也会失败。企业管理层要经常强调“现场是座宝山，现场遍地是黄金”，只有到现场，才能清楚看到问题，并加以改善。如生产效率改善、品质改善、生产安全、机器运作状态稳定等都需要在现场实现，企业管理层只有深入基层，与员工一起工作，才会真正体会到现场的重要性，才能够达到企业管理改善的目标。